You notice that your power users all have taken some action (ie. filled out their profile) so you try to encourage all users to fill out their profile to get them more hooked on your product. Dose this actually help?
당신은 당신의 파워 유저들은 모두 특정한 액션을 행하였다는 것을 알게 되었다.(예를들어 프로필을 채워넣는 등) 그래서 당신은 모든 유저들에게 프로필을 채워 넣도록 권장하여 그들이 프로덕트에 더 몰입되도록 하려고 한다. 이것은 실제로 도움이 될까?
Without this model its easy to mislead yourself into thinking it helps. You will probably be able to increase the metric but it may just weaken the correlation with power users. However, with this model you just watch your loss percentages each day and if it doesn't change then you haven't had any net impact on retention.
Q2
You have 24 hours of downtime, the next day you come back up your traffic is down. Will this have a long-term effect you need to worry about?
당신의 서비스에 24시간의 장애가 발생하였고, 다음날 서비스가 재개되고 난뒤 트래픽이 감소하였다. 이것은 장기적인 관점에서 걱정할만한 부분인가?
Even if your tracffic is lowered for a few days, all you have to do is measure your new visitors per day and lost customers per day. And you will see if your carrying capacity has changed. If it has not changed then you don't have to worry, you know your traffic will rise back up to your carrying capacity.
Q3
You have 100k uniques per day and so does your competitor, but are these 100k people who come back everyday or 700k people who each come once per week? Does it matter?
당신은 하루에 10만명의 유저가 오는 서비스를 가지고 있고, 당신의 경쟁자 또한 마찬가지다. 하루에 10만명이 오는 것과, 일주일에 70만명이 오는것 이 두가지 경우가 상관이 있을까?
If you are incorrectly caught up in number of unique visitors per day then this does seem like an important thing. And in fact, if you realize your visitors are not returning as often as your competitors you may even be tempted to spam them regularly because this will increase number of unique visitors each day and give you the illusion of improving things. In reality a move like this would probably increase your percentages lost each day and hurt your carrying capacity but you wouldn't notice this for awhile because the increased number of uniques each day would mask the harm. However, with the model your emphasis is on number of customers not number of visitors, you will quickly realize that you don't care how frequently people visit as a primary factor; if it doesn't impact number of new customers per day or percentages of lost per day then you haven't actually helped your product.
Q4
You turn on a new advertising campaign and see your number of unique visitors per day start to increase, you assume that this will continue increasing as long as you keep the ads running, right?
당신은 새로운 광고 캠폐인을 시작하였고, 일일 방문자 수가 증가하고 있는 추세이다. 이렇게 계속 광고캠폐인을 지속하면 방문자 수는 계속해서 증가하는가?
Nope, you will level off once you have reached your new carrying capacity.
Q5
You start having email deliverability problems (or Facebook turns off notifications) so you can't notify users of new activity on the site. The number of unique visitors decrease slightly but you're not too worried, should you be?
당신의 서비스의 푸시 알림기능에 문제가 생겨 당신의 유저들에게 더이상 새로운 활동들에 대하여 알릴 수가 없다. (이메일 알림, Notification 푸시 알림등) 이로 인해 실제로 일일 방문자 수가 조금 감소하였다, 당신은 이에 대하여 걱정해야 하는가?
This is similar to Q3, it may or may not be important but you will quickly be able to tell by focusing on the core numbers. Increasing number of unique visitors per day does not necessarily lead to more total customers.
Carrying Capacity (한계 수용 능력)
프로덕트 관점에서 MAU(Monthly Active Users)가 프로덕트가 가지는 역량이라고 하였을때 Carrying Capacity는 이 MAU 즉, 호수의 물이 얼만큼 올라갈지를 알려주는 지표이다.
호수의 물의 양은, 땅의 지형(=시장)과 관계 없이
호수에 물을 채우는 비의 양
호수의 물의 양에 따라 점점 늘어나는 나가는 물의 양 (%)
두가지 요소만에 의해 정해진다.
마찬가지로, 프로덕트의 Total Customers 에 영향을 미치는 요소는
Inflow ( = New User + Ressurection)
Chrun Rate ( = 1 - Retention Rate)
이 두가지 요소만에 의해 정해진다.
Carrying Capacity = 제품의 본질적인 체력(마케팅, 광고가 제외된) = 내 서비스가 도달할 최종적인 유저수
CC를 결정하는 두개의 값을 바꾸지 않으면 프로덕트의 MAU는 늘어나거나 줄어들수 없다. CC의 의의는 서비스를 운영하고 3-6개월 안에 알 수 있기 때문에, 제품의 성장을 미리 예측할 수 있다는 점에서 중요하다.
마케팅 관점에서의 CC 의 가치
전제 : 광고는 돈이 든다. 즉, 지속 가능한 Inflow 의 증가가 아닌 일시적인 Inflow Boosting에 불과.
Q. 현재 MAU가 10만, CC 는 75만 | 광고를 해야 할까? -> YES : CC에 도달하기 까지의 시간을 단축 시킬 수 있다.
Q. 현재 MAU가 70만, CC 는 75만 | 광고를 해야 할까? -> NO : 광고를 하지 않아도 MAU는 CC가 75만이기 때문에 75만에 도달할 것이다.
Q. 현재 MAU가 100만, CC 는 75만 | MAU는 떨어질까? -> YES : 프로덕트의 CC가 변하지 않는 이상 MAU는 다시 75만으로 회귀한다.
R&D 관점에서의 CC의 가치
프로덕트가 CC에 도달하는 시점을 알게되면, 프로덕트를 성장시키기 위해 기능을 추가해야 하는 시점도 알 수 있다.
CC에 도달한 프로덕트를 성장시키는 방법에는 두가지가 있다.
Inflow 를 개선 / Retention 개선을 통한 CC 자체를 높히는 방법
새로운 기능(프로덕트)를 추가하여 새로운 CC를 얹는 방법
프로덕트의 Carrying Capacity 를 측정하면 언제 프로덕트가 성장 한계에 도달하고, 언제 기능을 추가 해야 하는지를 알 수 있다.
주의점
1. 프로덕트의 정확한 Carrying Capacity 를 측정하기 위해서는 Organic 지표를 기준으로 삼아야 한다. 즉, 광고를 끈 상태의 프로덕트 자체의 Organic 지표를 파악하는 것이 중요.
2. Customer 에 대한 정의가 중요하다. 사전에 해당 지표를 Fix 해두는 것이 중요.
Active User 에 대한 정의
Churned User 의 정의 : 얼마를 안써야 Churn 된 유저라고 정의하는지 | Loss 유저에 대한 정의.
3. Carrying Capacity를 결정하는 요소에 대한 Timeframe 에 대한 기준
Carrying Capacity = Number of New Customers per [Timeframe] / Percentage of Customers Lost Each [Timeframe]
추진하고자 하는 사업 혹은 프로젝트를 둘러싼 모든 객관적 사실, 추론, 상황을 간결하게 표현
동의를 얻어내기 위한 것이므로 설득력 있는 언어를 사용
구체적인 실행 과정을 설명
이 모든 것을 1 페이지 분량으로 압축할 것
기획(제안)서의 목적
특정한 사람으로 하여금 특정한 종류의 실행 과정을 수행하도록 하는 것. 즉, 실행을 유발하고 보조해야 한다. 기획서를 읽는 사람이 기안자의 시각을 통해 프로젝트를 볼수 있도록 해야 한다. 비단 읽는 사람을 위함 뿐만이 아니라, 1 페이지 분량으로 기획을 압축하는 것은 프로젝트에 대한 스스로의 이해에도 중요하다. 1 Page로 압축하는 과정은 명료하게 자신의 생각을 표현하도록 독려하고, 많은 정보를 가지고 있지만 날카롭게 선택된 언어로 표현하도록 만든다.
그렇다면 방대한 분량의 계획서는 무의미 한가? - NO
1 Page 제안서는 결정을 위한 것이다. 일의 진행을 위해서는 전통적인 방식의 사업계획서는 언젠가는 필요하게 되어 있다. 그러나, 결정을 위해서는 지나친 정보는 결정을 앞당기는 것이 아니라 지연시킨다.
준비과정
자료를 수집하라
제안하고자 하는 사업에 대한 모든 지식을 리스트 화 한다. 그 과정은 모르고 있는 지식이 무엇인지 알 수 있게 해준다.
목표는 완전한 이해다
리서치를 하는 목적은 완벽하게 주체를 파악하는 것이다.
누구에게 제출 할 것인가
기획서를 작성하기 시작하기에 앞서 꼭 가지고 있어야 할 중요한 정보이다. 설득을 위해서 설득의 대상이 되는 사람이 누구인가를 아는 것은 매우 중요하다.
반대 세력 / 리스크 다루기
제안서의 성공에 걸림돌이 되는 요소들을 절대 과소평가 하지 말라.
사실을 반드시 확인하라.
특히나 인터넷은 단편적이고 부분적이며 잘못된 정보가 곳곳에 숨어있다. 팩트체크는 필수이다. 더불어 불완전한 데이터는 잘못된 결론을 이끌어낸다. 1 Page 제안서의 데이터는 반박 할 수 없는 것이어야 한다.
질문을 예상하라. 회의적인 태도와 NO 라고 말할 기회를 사전에 차단해야 한다.
해당 프로젝트는 어떤 구조를 가지고 있는가.
그 책임자는 누구인가.
비용은 얼마나 드는가.
회수 자금의 예상 가능 액수는 얼마인가.
해당 기획서의 특별한 점은 무엇이며, 시기는 적절한가.
기획서를 제출한 사람에게 특별한 경력이 있는가.
1 Page 제안서의 8가지 항목
1 Page 제안서의 8가지 항목
제목
제안서 전체를 구명하고 범위를 명확히 한다
부제
목표
제안서의 궁극적인 목적을 규정한다
2차 목표
논리적 근거
제안된 실행이 필요한 기본적 이유를 설명한다
재정
거래와 관련된 금전적 부분을 명시한다
현재 상태
일의 현재 상황을 보여준다
실행
제안서를 작성한 사람이 그것을 읽는 사람에게 원하는 행동을 직접적으로 명시한다.
제목
제목은 기획서의 내용을 한줄로 집약하는 것이다. 다른 것은 읽지 않을지라도 제목만큼은 읽는 다는 것을 명심하라.
기획서의 주제를 간단하게 나타낸다. 간결하면서도 정확해야 한다.
부제목
제목을 좀더 세부적으로 설명하는 간결문으로서 2차적 정보와 설명을 덧붙여 흥미를 불러일으키는 역할을 한다. 계속하여 아래 내용을 읽을 수 있도록 관심을 사로잡아야 한다.
부제는 단어 선택이 중요하다. 묘사적인 단어와 구를 써서 좀더 표현력 있게 제목을 보강하라. 읽는 사람의 흥미를 유발시키기 위한 요소를 사용되도록 한다. 읽는 사람의 마음옷게 적절한 단어가 새겨지도록 공들여 다듬어야 한다.
목표
기획서의 목표는 곧 기획자의 의도와 같다. "무슨 일을 해보겠다는 겁니까" 에 대한 대답이 목표에 쓰여져야 한다.
목표는 기획서의 의도를 밝히는 부분이다. 하나의 중심적 목적지를 제안한다.
2차 목표
1차 목표를 보완하고 장점을 부각시켜 읽는 사람의 동의를 얻어낸다. 목적이나 장점을 나열하는 것은 축적된 효과를 가져온다.
2차 목표는 주목적의 연장선상에 있으므로 동떨어진 사항을 적어서는 안된다. 프로젝트에는 수십가지 2차 목표들이 있을 수 있겠지만 5~6개 정도로 줄이는 것이 좋다. 잠재적으로 가치 있는 목표이지만, 불핗요하게 보이는 시점까지 않도록 목표의 수위에 조절해야 한다. 읽는 사람이 2차 목표중 어느 하나라도 억지 해석한 것처럼 느끼게 해서는 안된다.
논리적 근거
제안서의 설득이 시작되는 부분이다. 2~3개의 짧은 문단으로 구성된 논리적 근거는 프로젝트가
할 수 있고
할 것 이며
앞으로 나아가야 하는 모든 이유를
논리적으로 설명한다. 1 Page 제안서 이전의 모든 리서치는 이것을 위함이다.
설정 - 매력포인트 - 설득의 단계로 진행되는 논리 전개를 따른다.
1. 설정
읽는 사람의 관심을 잡는다.
당신이 누구이며 어떤 지식을 갖추고 있는지 알게 한다.
기획서의 내용을 뒷받침 할 수 있는 적절한 근거와 상황을 요약한다.
2. 매력 포인트
리서치에서 얻어진 적절한 데이터를 이용해, 기획서를 실행시키면 목표와 2차 목표가 완수될 것이라는 주장을 보강하라. 현상들은 반박할 여지가 없고, 시기 적절한 것들이어야 하며, 현 상황에서 당신의 프로젝트가 최고의 해결책인 이유를 설명 할 수 있어야 한다.
3. 설득
논리적 근거의 마지막 부분인 이곳에 최대한의 증거와 논리를 가지고 주장을 뒷받침하면서, 당신의 제안이 승인된다면 어떤 일이 일어나는지, 왜 그런 결과가 일어나리라 확신하는자, 왜 이 제안서를 읽는 사람이 그것에 찬성해야 하는지 설명하라. 이 과정에서 프로젝트가 가지는 시의적절성(데드라인-왜 지금이어야만 하는지)을 포함시킨다.
재정
모든 프로젝트는 재정 문제가 관련되기 마련이다. 제안서의 바로 이 항목에서 거래의 금전적 행위의 양을 정하고 질을 정한다.
투자란 기회가 될 수도 있지만, 위험도 따른다. 제안서를 읽는 사람은 위험에 집중할 것이다. 재정적인 부분이 전혀 없는 기획이라면, 왜 아무 비용이 들지 않는지, 아니면 보이지 있는 비용이 있는지 설명한다. 비용은 들지 않지만, 제안을 실행함으로서 절약되는 비용이 생긴다면 얼마만큼의 비용이 절약되는지 밝힌다. 재정 문제에 관하여는 "부풀리기"의 유혹을 참아야한다. 있는 그대로 자신있게 쓰도록 한다. 이러한 특징은 종종 불황이나 심각한 재정상태에도 불구하고 거래를 이루어 내는 중요한 역할을 한다.
현재 상태
현재 상황은 어떠한지, 지금까지 어떤 상황이었는지, 거래의 어떤 요소들이 이미 자리를 잡았는지, 누구와 협업하는지, 이미 계약된 거래가 있는지 등과 같은 현재의 상황을 정확하게, "최신의 정보로", 읽는 사람 앞에 그려주어야 하며 프로젝트가 진행됨에 따라 지속적인 업데이트가 필요하다.
제안 사업의 어떤 요소들이 자리를 잡았고 어떤 요소들이 답보 상태인지 설명한다. 부정적인 면이나 논쟁의 대상이 될 부분을 무시하지 말라. 누군가 당신의 제안을 거절한 적이 있다면 그것도 밝혀라. 정말 좋은 아이디어라면 전에 거절당한 적이 있다고 해서 그것을 놓치는 사업가는 많지 않다. 현재 상태 부분은 사업에 대한 그림을 그릴 뿐 아니라 열정까지 보여주어야 한다.
실행
제안을 받는 사람이 "내가 어떻게 하면 됩니까?" 에 대한 대답이다. 위의 모든 것은 이 한 문장을 쓰기 위한 준비다.
아무것도 부탁하는 것이 없다면 그것은 기획서가 아니다. 지금까지의 내용을 다 읽었다고 해서 제안서를 읽는 사람이 어떤 역할을 담당해야 하는지 추론할 수 있으리라 생각하지 말라. 이 시점에서는 제안하는 바를 "정확하게" 표현 할 수 있어야 한다.
한가지 명심할 것은, 당신이 부탁하는 것이 행할 수 있는 것이어야 한다. 리서치를 통해 상대방이 무엇을 해줄 수 있는지 알아내야 한다. 제안서를 읽는 사람의 능력 안에 있는 것을 명확하게 부탁하라.
날짜와 서명
서류의 맨 밑에는 날짜와 서명을 기입한다.
기획(제안)에 있어서 기획자의 이름은 중요하다. 공을 자랑하거나 아이디어에 대한 생색이 아닌, 책임소재와 제안의 확신과 신뢰성을 결정짓는 요소이다.
지식을 1 Page 형식으로 바꾸기
리서치 자료와 생각을 정리해 분류하기
모든 리서치 자료를 한군데 모은뒤 1 Page 제안서의 8가지 항목 단위로 분류한다.
축소
분명하게 중요한 사항이 아닌 자료들을 걸러낸다.
우선 순위 정하기
각 항목 안의 자료들을 우선 순위 순으로 정리한다.
쓰기의 시작
목표 항목 부터 시작한다. 분류 항목의 자료들의 주요 정보 하나하나를 한 문단으로 쓴다.
검토
문장들 중 적어도 한 문장에 주요 리서치가 나타나 있는가?
문장들이 각 부분에서 논리적 사고 과정을 따르고 있는가?
파일마다 리서치에서 파생된 결론과 이해를 정확하게 반영하는가?
회고
내가 성취하려는 것이 무엇인가?
말하고자 하는 모든 것을 잘 포착했는가?
명확한가?
빠진 것은 없는가?
논리에 허점은 없는가?
설득력 없는 주장은 없는가?
계산이 틀린 곳은 없는가?
기획서의 원리가 설득적인가?
아직까지 1 Page 제안서는 완성된 것이 아니다. 빈곳이나 넘치는 부분이 있더라고 신경쓰지 말자. 이 과정은 원래 불완전한 과정이다.
교정 축소 압축
기획서가 한쪽 분량을 넘는다면 할일은 딱 한가지, 잘라 내는 것이다.
길이
흥미롭지만 불필요한 사실들을 잘라 내라 : 제안서의 중심 내용을 이해시키고 설득하는데 절대적으로 중요하지 않다면 지운다.
과다한 정보는 잘라 내라 : 여러번 반복되거나 중복된 정보는 지워라.
뻔한 사항은 잘라 내라 : 제안서를 읽는 대상이 이미 갖추고 있는 지식이라면 들어내도 좋다.
문체
같은 단어의 반복과 후술 문장을 피하라 : 두 문장을 한문장으로 압축할 수 있다면 압축한다.
FPS 게임에서의 변칙적인 STAT을 가진 무기중 하나인 스나이퍼 무기 군에 대한 밸런스는 어떻게 할 것인가에 대한 인사이트를 주는 영상이다.
아래 내용은 요약 정리.
FPS 게임에서 총기 밸런스를 조절하는 스탯은 대표적으로 7가지가 있다.
[Balancing Tools]
Damage - 기본 데미지
Headshot - 헤드샷 데미지
Firerate - 연사속도
Range - 유효사거리 : 게임마다 다르지만 총기 탄착군의 스프레드, 거리에 따른 데미지 감소율로 조절
Recoil - 총기 반동
Mobility - 기동성
Handling - 핸들링 속도 : ADS:Aiming Down Sight 속도, 재장전 속도 등
FPS 게임에서 총기 분류에 따라 스탯이 디자인되는 과정은, 베이스가 되는 AR #1의 총기 스탯으로 해당 게임의 전반적인 TTK나 총기반동등 건플레이의 아이덴티티가 확정되고 AR #1의 스탯을 바탕으로 조금씩 바리에이션을 주어 다른 총기들의 스탯이 결정된다.
Assualt Rifle #1 - Core stat of entire game
대체로 M4 같은 무난한 반동과 데미지, 연사속도를 가진 스탯의 총기 AR #1의 데미지에 따라 게임 전반의 TTK가 결정되고 거기에 맞추어 다른 총기들의 데미지도 조정됨
Assualt Rifle #2 - Alternative AR
대체로 AK와 같은 고반동 고데미지, 낮은 연사속도의 스탯을 가진 총기
SMG #1 / SMG #2
AR과 비슷하거나 낮은 데미지, 비슷하거나 높은 연사속도 SMG 특성상 짧은 유효사거리를 갖는 대신 기동성과 핸들링 속도가 빠른 특징
DMR (aka. Marksman Rifle) #NaN
높은 데미지 낮은 연사속도 AR 대비 긴 유효사거리 낮은 기동성과 핸들링속도
Shotgun #NaN
높은 데미지 낮은 연사속도 극도로 낮은 유효사거리 SMG와 비슷한 CQB (Close Quarters Battle) 포지션이므로 높은 기동성과 핸들링 속도를 가짐
Bolt Action Sniper
높은 데미지 낮은 연사속도
Bolt Action Sniper 무엇이, 왜 문제인가?
샷건의 경우 CQB에서만 우위를 점하는데에 반해 Bolt Action Sniper는 높은 데미지를 모든 유효사거리에 걸쳐서 가지는 카테고리이기 때문이다.
각각의 총기가 가지는 아이덴티티에 근거해서, 대응은 다음과 같이 할 수 있다.
장거리에서의 Bolt Action Sniper -> Dont peek
근거리에서의 Shotgun -> Dont push
레벨디자인이나 맵구조, 플레이 모드에 따라 이견이 있을 수 있으나 무기 특성에 따른 납득 할수 있는 특성이지만 문제는 볼트 액션 스나이퍼 라이플의 중/근거리 교전에서 발생한다.
중거리/근거리에서의 Bolt Action Sniper 는
거리에서의 AR
근거리에서의 SMG / Shotgun
과 같이 명시적으로 우위를 점해야 하는 무기와 비교하였을때 중/근거리에서도 여전히 0ms라는 TTK를 가진다.
특히나 근거리 교전의 경우 샷건 특성상 팰릿별 데미지 계산이 들어가기 때문에 문제 상황이 생긴다.
바로 이런 경우
근거리 교전임에도 불구하고 Shotgun 대비 Bolt Action Sniper 의 특성상 실각을 먼저 잡고 있는 Bolt Action Sniper는 교전상 우위를 점한다.
그렇다면 FPS 게임에서의 Bolt Action Sniper의 등장은 언제부터일까?
1993년 DOOM
1996년 Quake
1998년 Tom Clancy's Rainbow Six
스코프가 달리는 Bolt Action Sniper의 특성상 먼 거리의 물체도 렌더링 해야하지만 당시 하드웨어의 제약으로 인해 게임내에서 렌더링 거리가 제한되었기 때문에 우리가 알고있는 FPS 게임에서의 Bolt Action Sniper의 첫 등장은 2000년 Counter Strike 에서 부터이다.
그리고 이때도 에땁 AWP라고 불리는 Bolt Action Sniper는 역시나 원샷 원킬의 무기였다.
그러면 왜 5:5 카스 경쟁에서 전부 AWP를 들지 않을까 (카스가 원샷 원킬 볼트액션 스나이퍼를 밸런싱한 방법)
그전에, 그렇다면 스나이퍼 라이플을 밸런싱 할수 있는 방법에는 무엇이 있을까.
Damage
일부 스나이퍼 라이플은 원샷 원킬을 보장하지 않는다. 카스나 서든의 스카우트와 같이 구매 비용이 낮은 AWP/TRG의 대용은 그렇지만 우리가 얘기하고자 하는 원샷 원킬의 스나이퍼 라이플의 밸런싱과는 논외이다.(가격대비 성능의 문제이지 무기 자체에 대한 밸런싱이 아님)
99/100 데미지를 모든 스나이퍼 라이플에 적용할경우, 원거리에서의 스나이퍼 라이플에 대한 아이덴티티도 무너질 뿐더러, 모든 샷을 랜딩한다고 가정했을때 궁극적으로 스나이퍼 라이플의 TTK 자체를 늘려버리는 것과 동일하다.
더불어 이미 해당 카테고리는 DMR (aka.Marksman Rifle) 이 가지고 있는 정체성이다.
따라서, Damage 밸런싱은 불가능
Headshot
헤드샷 데미지 스탯을 만진다고 해서, 크게 달라질수 있는 문제가 아니기에 논외
Firerate
이미 볼트 액션 스나이퍼는 한발 쏘고, 재장전을 해야 하는 무기이다. 재장전 시간을 길게 조정했을경우, 궁극적인 중/근거리에서의 스나이퍼 라이플의 밸런싱 문제는 해결되지 않음과 동시에 한명을 눕히고 나서 다른 적이 나타났을때 대응 방법이 없다는 점에서 문제가 생긴다.
물론, 근거리 교전에서 스나이퍼 라이플을 사용하는 게이머에게 핸디캡을 주는 방식으로 근거리 교전 밸런싱을 하는 방법이긴 하지만, 중장거리에서의 스나이퍼 라이플을 사용하는 게임의 재미성을 극심하게 떨어뜨린다.
게임에 있어서 재미와 밸런싱이라는 요소는 둘다 챙겨야 하는 요소이다.
가능한 밸런싱 방법이기는 하지만, 밸런싱과 재미라는 두가지 요소를 둘다 가져가야하는 게임의 특성상 득보다 실이 많다는 뜻이다.
Range
스나이퍼 라이플의 교전거리를 줄이는 방법은, 애초에 스나이퍼 라이플 자체의 정체성에 맞지 않거니와 중/근거리에서의 볼트 액션 스나이퍼 라이플을 밸런싱하기 위한 본래의 목적에도 맞지 않기 때문에 논외로 한다.
Recoil
반동 스탯을 조절하는 것은 한발씩 쏘는 볼트액션 스나이퍼 라이플의 특성상, 별로 의미없는 일이다.
Mobility
이미 대부분의 게임에서, 스나이퍼 라이플을 들고 있으면 이동속도에 불이익을 준다. 여기서 더 만지는 것은 3. Firerate의 항목에서와 마찬가지로 재미라는 요소에 영향을 미친다. 누가 스나이퍼 라이플을 들고 달팽이 처럼 기어다니는 게임을 하고 싶겠는가.
더불어, 밸런싱이라는 본래의 목적에도 크게 영향을 줄 수 있는 스탯이 아니다.
Handling
가능한 방법이기도 하고, COD(Call of Duty)나 일부 게임의 경우 ADS 속도를 느리게 하는 방법을 사용하기도 하나 그 스탯 밸런싱에는 한계가 있다. 지나치게 느린 ADS 속도는 플레이를 답답하게 만들고 이미 언급한바와 같이 게임의 재미 요소를 떨어뜨리는 방향이기 때문이다.
만약 이게 정말로 효과적인 방법이었다면, 모든 게임들이 그러한 방법으로 밸런싱을 하겠지만 서든, 카스, 발로란트 등 이외 많은 게임에서 스나이퍼 라이플의 스코프 줌인 속도는 빠르다.
더불어, 스코프 줌인을 한 이후부터는 결국 우리가 원래 밸런싱 하고자 했던 문제들을 그대로 가지게 된다.
FPS 게임에서 조절 할 수 있는 총기 스탯 7가지의 경우를 모두 알아봤지만, 굉장히 까다로운 문제이다. 스탯 조절로는 어느정도 문제를 해결 할 수 있지만, 플레이하기에 짜증나는(재미가 없는) 매력없는 총기가 되거나 완전히 Under Powered 가 되버린다.
대부분의 FPS 게임에서의 해당 문제를 해결하기 위한 전통적인 밸런싱 방식은 다음과 같다.
고배율 스코프 고정
- 카스의 AWP나 발로란트의 Operator 같은 경우 고배율 스코프를 고정시킨다
정확도 회복 시간 늘리기
- Mobility 나 Handling 관련 스탯을 직접적으로 조정하기 보다는, 카스나 발로란트의 경우 움직이다가 멈춘뒤(브레이킹) 정확도 회복 속도를 조정하는 방식을 쓴다. 단, 이경우 볼트 액션 스나이퍼를 들고 공격적인 플레이를 하는 경우에만 제약을 준다는 부분에서 한계가 있다.
높은 구매 비용 책정
- 카스와 같은 구매 방식이 아닌 루트 슈터같은 경우 드랍 확률, 혹은 획득하기 어려운 곳에 드랍되도록 하는 방식 - COD나 배틀필드 같이 총기 선택에 대한 경제 시스템이 없는 경우는 적용하기 불가능한 방법
영상에서 제시하는 해결방법
차징 시스템 + 거리가 멀수록 더 높은 데미지 책정 (샷건과는 반대로!)
흥미롭게도 이미 이러한 시도들은 몇가지 게임에서 있어왔다.
차징시스템의 경우 팀포트리스 2 / 오버워치의 위도우메이커 스나이퍼 라이플에서 찾아 볼 수 있다.
거리에 반비례 하는 데미지 구간 적용의 경우 완벽히 같다고는 할 수는 없지만,
배틀필드 1의 "Sweet Spot" 시스템은 스나이퍼 라이플에 상체를 맞춰 원샷 원킬을 낼 수 잇는 거리 범위가 있어 근거리에서의 저격소총의 원샷 원킬 문제를 해결하고, 스윗스팟을 넘어가는 원거리 구간에서는 거리비례 데미지 감소를 적용하여, 배틀필드의 컨퀘스트 모드와 같이 Team Objective Oriented Game 에서 거점 점령에 참여하지 않고 베이스 캠핑 스나이퍼들에 대한 페널티를 주는 방식으로 팀플레이를 유도하는 방식을 따르고 있다.
기획자라기 보다는 개발자로서의 마인드셋에 대한 인생론적인(?) 관점에서 토크하는 채널 임베디드 개발자이자 업체 대표의 입장에서 어떤 자세를 가져야 할지 슈카월드 같은 느낌으로 영상이 올라오는데 지속해서 성장하는 개발자, 기획자가 되기위해 새겨들을만한 이야기들이 많아서 추천한다.
